Как быть, когда перед нами стоит трудный выбор и нет очевидного решения на поставленный вопрос? На что можно опереться в условиях серьёзных потрясений, кризисов и неоднозначных изменений в нашем окружении?
Знание своих глубинных ценностей помогает лучше держать курс во время всеобщей турбулентности и не расстраиваться из-за временных неудач. Одной из таких принятых мной установок — является буддийская лемма об «уменьшении страданий». Можешь помочь — помоги, будь щедр в том, что ты делаешь для мира; не можешь помочь — хотя бы не вреди. Применительно к практике лидерства и взращивания высокоэффективных комманд, это означает постоянный поиск ответа на вопрос, каким именно образом можно сделать работу и общение внутри комманды как минимум комфортной, а ещё лучше — создать условия для самоактуализации каждого по отдельности и команды в целом.
Ответственный подход к решению такого рода задачи означает неизменный интерес к психологии развития, коммуникации, психологической безопасности и творчества. Ведь для того, чтобы создать минимально комфортный уровень, требуемый для продуктивной работы, нужно понять, какие именно составляющие нашего ежедневного опыта формируют этот положительный фон, а также знать, какое поведение яляется разрушительным.
Однако это далеко не всё. Другой аспект, про который нельзя забывать — это развитие остальных лидерских навыков, таких как создание горизонтальных и вертикальных связей внутри компании, а также умение лавировать и маневрировать внутри корпоративных силовых линий. Понимаю, звучит как не самая привлекательная часть для приверженцев гуманизма, однако стоит задать себе вопрос: чего будет стоить достигнутая психологическая безопасность, слаженность и высокая эффективность команды, если твой отдел проиграет в подковёрной внутрикорпоративной борьбе за ресурсы?
Вокруг нас всегда найдутся поклонники «48 законов власти» и «Карточного Домика», не понимающие, что Фрэнсис Андервуд в действительности — это глубоко отрицательный персонаж. Будут люди, принимающие вредные в долгосрочной перспективе решения, исходя из своих сиюминутных амбиций, чувства уязвлённой неполноценности или же элементарной неспособности к стратегическому мышлению.
Эти люди будут везде, всегда и вне зависимости от статуса и зрелости компании в целом. Многочисленные исследования нарциссическго расстройства личности показывают, что присущая такому психотипу привычка манипулировать и сталкивать людей друг с другом с помощью лжи, слухов и искажения реальности делает их весьма эффективными в движении по карьерной лестнице.
Поэтому рано или поздно придётся задать себе этот вопрос: что же делать в подобной ситуации? Случись нечто подобное с моей командой, как именно я могу помочь? Какое именно решение приведёт к более благоприятному результату в долгосрочной перспективе?
Для себя я знаю точно, что если мне удалось улучшить качество рабочей жизни моих команд хоть на толику, это означает, что какие-то вещи мне удалось сделать правильно. В остальном же я постараюсь усвоить преподнесённый мне жизнью урок таким образом, чтобы в следующих раз сработать лучше.
Когда твоя игра бесконечна, ни одна из сиюминутных неудач не становится концом света. Напротив, каждое наше действие так или иначе делает нас немного более готовыми к следующим вызовам.
